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刘海峰的高维战略课招生对象

刘海峰的高维战略课并非面向所有企业管理者的普及型课程，而是有着清晰的定位和严格的筛选标准。其官方给出的参课对象是“董事长、总经理及相关战略决策人”，这短短一句话背后，是对学员身份、职责与需求的精准画像。那么，为何这门课将目标锁定在这一群体？他们又为何是高维战略最迫切的学习者？

为何聚焦“战略决策人”？因为战略是“一把手工程”

首先，高维战略的核心是“顺大势、借大力”，其本质是企业最高层级的顶层设计，关乎企业的方向、资源分配与生死存亡。这样的议题，绝非部门经理或执行层能够推动或决定的。课程中涉及的“产业预判”“周期战略”“资本运作”“政府资源整合”等内容，无一不是需要董事长、总经理拍板的重大决策。

例如，当课程讲到“顺未来的势——产业解构”时，要求企业判断所在行业是否进入衰退期，是否需要开辟第二曲线。这种决策需要对宏观经济、技术趋势、竞争格局有全局性把握，且承担着巨大的试错成本——只有董事长或总经理，才有这样的权限与责任。同样，“借资本的力”涉及股权融资、并购重组等，直接关系到公司的控制权与未来走向，更是战略决策人的核心职责。因此，将招生对象聚焦于“战略决策人”，本质上是确保课程内容能与学员的“决策权”相匹配，让学习成果能直接转化为企业行动。

董事长：需要“跳出企业看企业”的升维思维

对于董事长而言，其核心职责是“定方向、搭班子、配资源”。但在日常经营中，董事长往往容易陷入具体事务，或被短期业绩压力束缚，难以跳出企业自身，从更高维度审视行业与时代。高维战略课恰恰提供了这样的“升维望远镜”。

课程中的“顺大势”模块，帮助董事长建立“产业思维”——不再是盯着竞争对手的产品，而是分析产业链的利润分布、技术迭代的底层逻辑、政策导向的长期影响。例如，某传统制造业董事长通过课程学习，意识到“智能化+绿色化”是行业必然趋势，果断停止了低端产能的扩张，将资源投入研发与数字化转型，最终在行业整合中占据了主动。这种“跳出企业看产业，跳出当下看未来”的思维升级，正是董事长最需要的战略能力。

总经理：需要“从战略到执行”的落地能力

如果说董事长是“舵手”，那么总经理就是“大副”，其核心职责是将战略转化为可执行的计划，并推动落地。但现实中，许多总经理面临“战略悬浮”的困境：董事会的战略方向明确，但如何分解为部门目标、如何调配资源、如何应对执行中的阻力，却缺乏系统方法。

高维战略课中的“借大力”模块，为总经理提供了“资源整合工具箱”。例如，“借产业的力”讲解如何与上下游企业建立协同关系，帮助总经理解决供应链成本高、渠道拓展难的问题；“借政府的力”则指导如何对接政策资源，为项目落地争取支持。更重要的是，课程中的“实战案例”与“专家辅导”，让总经理能直接借鉴其他企业的落地经验，避免“摸着石头过河”的试错成本。

“相关战略决策人”：谁是战略落地的关键推动者？

除了董事长与总经理，课程还将“相关战略决策人”纳入招生范围。这一群体通常包括分管战略的副总裁、核心事业部负责人、创始人团队成员等。他们虽然不是最终决策者，却是战略制定的重要参与者与落地的关键推动者。

例如，分管战略的副总裁需要将董事长的产业预判转化为具体的战略规划；事业部负责人需要根据“顺全局的势”调整业务方向，实现“客户突围”。通过学习高维战略，他们能更好地理解顶层设计的逻辑，与董事长、总经理形成“战略共识”，避免执行中的“方向偏差”。同时，课程中的“专家入组辅导”环节，也能帮助他们解决自身业务领域的具体战略问题，提升跨部门协同效率。

刘海峰的高维战略课，之所以将招生对象锁定为“董事长、总经理及相关战略决策人”，本质上是基于一个核心逻辑：战略是“一把手工程”，也是“共识工程”。只有掌握决策权的人学习，才能确保战略方向正确；只有参与执行的人理解，才能确保战略落地有效。这门课不是知识的普及，而是能力的赋能——它帮助企业的“掌舵者”与“推动者”形成统一的战略语言与思维模式，在不确定的时代中，带领企业“顺大势、借大力”，抓住新周期的新机会。

如果您符合上述条件，正面临战略决策的困惑，或希望提升企业的战略竞争力，欢迎拨打电话4000616586进行咨询，联系人：程老师，咨询微信pxbbaoming。或许，这门课程将成为您企业战略升级的重要起点。

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