核心要点
年会定在12月11至13日，恰是年度规划的关键档期。先听外部风向、再对照内部盘点、回来修正计划，三天时间就能变成下一年经营的校准节点。

12月的老板日历，绕不开两件事：给这一年收尾，给下一年定盘。2026（第二十四届）《中国企业家》影响力企业家年会恰好安排在12月11日至13日，位置尴尬也位置巧妙：正卡在年度盘点和规划的中间。

很多企业做年度规划的毛病，是关起门来定目标：按今年的基数加个百分比，按部门报的计划汇总。少了外部坐标，明年的计划很可能只是今年的延长线。年会的价值，就是给年度规划补上外部这一课。

年会补的是外部坐标

今年年会的宏观判断很明确：2026年是十五五开局之年，动能向新、结构向优、预期向好，企业面对的是存量提质与增量拓新的协同命题。开幕主旨演讲、主题演讲和闭幕演讲，分别从技术应用、商业秩序、逆周期增长几个角度给出判断。这些判断，正是年度规划最需要的外部参照。

尤其对处在转型期的企业，年会里的产业信号比任何报告都鲜活：智能体从讲故事到真干活，出海从卖出去到扎下根，消费从拼流量回归拼产品。明年的机会和风险藏在哪一侧，听到这些再定计划，方向感完全不同。

先盘点，再参会，后定稿

配合年度规划的最佳节奏是三步。第一步在会前，把企业今年的盘点做完：核心数字、关键得失、没做成的事。没有内部盘点，外部信息进来了也无处安放。第二步参会，带着盘点里的问题去听，重点听与自己行业相关的判断和打法。

第三步在会后一周内，把外部判断和内部盘点对照，修正明年的目标和资源配置。哪些业务该加码，哪些该收缩，哪些新方向值得试，对着年会的信号重新过一遍。计划定稿放在年会之后，这一步棋就走活了。

用年会判断校准三件事

第一件是目标校准。如果年会传递的行业信号比预想的冷，明年的增长目标就该更务实；如果赛道出现新机会，增量目标就该留出余量。第二件是资源配置校准。存量提质与增量拓新如何协同，钱和人怎么在老业务和新业务之间分配，年会里的企业案例能提供很实际的参照。

第三件是节奏校准。逆周期里的底盘、韧性与增长，讲的是不同环境下发力的顺序：先守底盘，再谈扩张。明年的动作是上半年试水下半年放量，还是全年匀速推进，应该跟着大势的温度走，而不是跟着惯性走。

时间冲突也有解法

确实担心年底档期的老板，可以做减法：全程参会是两天半，时间紧就保核心场次，12日全天加13日下午的闭幕部分涵盖了最密集的判断输出。盘点工作往前赶一周，或者把公司年度会安排在参会回来之后，顺势而为。

反过来想，正因为在年底，年会才更值得来。别人还在埋头做表的时候，你先一步听到了明年的风向，制定计划时就多了一份从容。12月11日到13日，把这三天嵌进年度规划的流程里，它就不再是日程表上的冲突，而是下一年的起跑线。

想了解更详细招生简章、课表和报名咨询电话，请联系：
报名热线：4000616586
联系人：程老师
咨询微信：pxbbaoming

了解更多详情，请点击访问：课程首页

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。