课程对象：企业高管：总经理/市场、研发等各领域副总、总监,体系管理与实施团队：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监,各级产品研发管理人员：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域人员,IPD体系研究者 ：研发管理专家、咨询顾问

课程目标

1.掌握业界领先的产品创新与研发管理体系的关键要点；

2.理解华为IPD体系的组织、流程架构，识别自身存在问题的底层逻辑；

3.评估自己公司的产品创新能力等级，识别改进和提升机会点；

4.理解基于BLM的产品战略与规划方法；

5.理解结构化开发流程的构建要点与方法；

6.理解如何搭建适合现代创新型企业的人才、绩效与激励体系与政策；

7.理解如何通过异步开发模式，加快开发进度，降低创新成本与风险；

8.参照华为等优秀企业，学习可借鉴的IPD体系变革路径、经验与教训；

9.统一中高层管理者认知与观念，提升内部沟通效率，对公司未来产品的战略以及创新体系的构建方式，达成方向性共识。

课程大纲

01、像华为一样进化——如何借助IPD体系成就领先？

1.1 华为导入IPD体系始末（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）

1.2 走出青纱帐——华为从游击队到集团军的进化历程

1.3 华为三大价值创造流程及IPD在华为管理中的地位

1.4 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

研讨与评估：贵司研发管理成熟度在哪个级别？（评估贵司研发管理的发展水平）

02、像华为一样思考——IPD体系核心思想

2.1 四个对齐（上下、左右、中短长期、内外）

2.2 基于市场与投资的阶段评审与高效决策

2.3 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）

2.4 结构化的产品开发流程（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）

2.5 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）

2.6 基于异步开发模式的技术与平台管理

2.7 以体系建设驱动企业管理与技术能力提升

2.8 持续改进与自我修复的变革管理能力

研讨输出：贵司在创新管理的理念方面与先进标杆的差距如何，有何改进机会？

03、像华为一样打破部门墙——IPD的跨职能组织运作方式

3.1 IPD的组织特点与运作

3.1.1 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

3.1.2 IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

3.1.3 各主要团队之间的分工与协作关系

3.1.4 矩阵模式下职能与团队的分工与协作

3.2 IPD体系中主要的跨职能团队的构成

3.2.1 集成组合管理团队（IPMT）

3.2.2 组合管理团队PMT

3.2.3 产品开发团队PDT

3.2.4 技术管理及技术、平台开发团队（TMT&TDT）

3.2.5 产品生命周期管理团队LMT

3.2.6 需求管理与分析团队RMT/RAT

3.2.7 其它跨部门团队

研讨输出：贵司在组织设置方面有哪些不足，如何改善？

04、像华为一样决策——IPD的阶段评审与高效决策

4.1 IPD是如何实现市场导向与投资视角的？

4.2 IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）

4.3 技术评审与决策的区别与联系

4.4 技术评审点与管理决策点的设置

4.5 管理决策的（DCP）组织与流程

4.6 各管理决策点的关键内容与管理要点

4.7 交付件评审（sTR）的关键要点

研讨输出：贵司在产品立项等重大决策方面有哪些问题？对照标杆做法，应如何进行优化调整？

05、像华为一样做规划——面向价值的产品战略规划与组合管理

5.1 价值7000万的BLM模型——产品战略到执行思考框架

5.1.1 基于BLM的战略规划与解码过程

5.1.2 从领导力到价值观——规划与落地的底层基础

5.1.3 全面解读规划：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计

5.1.4 全面解读解码：从文化氛围、组织形态、流程机制到人才梯队

5.1.5 华为规划神器——五看三定的规划流程

5.2 产品战略规划的组织能力基础

5.2.1 Marketing职能与能力的建立

5.2.2 产品规划团队（PMT）的组成与运作

5.3 产品战略规划过程（华为方法：融合BLM与MM两大模型）

5.3.1 理解市场（借助Deep seek等AI大模型快速拥有媲美大企业的洞察能力）

高效的市场信息采集方式

洞察市场机会——市场环境（含竞争）分析

洞察优劣势——自身能力分析

5.3.2 把握机会的关键一环——业务设计分析

市场与客户选择——建立产品差异化竞争优势的前提与基础

价值主张——面向客户的第一性原则

价值获取——新时期的盈利模式设计

活动范围选择——在价值链中定位自己

战略控制点——建立护城河的关键

风险管理——阴阳平衡的管理智慧

5.3.3 产品与组合分析——取舍的智慧

市场机会的抉择（排序与选择方法）

战略地位分析

财务分析（投资回报、风险）

管道管理：资源限制下的收益最大化

研讨输出：贵司当前的产品竞争策略及核心产品定位是怎样的？如何构建竞争优势？应如何设置战略控制点？如果存在不清晰，应如何结合课程中的方法，在哪些方面进行改善？

5.3.4 制定产品线业务计划——产品商业计划书

5.3.5 多产品线的业务计划整合（跨产品线管道管理）

5.4 产品战略的执行与绩效评价

5.4.1 不同发展阶段的产品线的考核指标差异

5.4.2 如何进行产品线激励（责权利对等的跨部门奖金分配方式）

5.4.3 如何用绩效和奖金推动跨部门协作？

5.4.4 产品生命周期过程的绩效与激励

5.5 产品规划相关的其他问题

5.5.1 实际组织中的多级规划（集团、公司、事业部、产品线……）

5.5.2 产品规划与产品开发的衔接问题（Charter开发）

研讨输出：贵司在战略落地过程中最关键的障碍是什么？如何改善或解决？

06、结构化开发流程与项目管理

6.1 IPD的结构化流程与理解

6.1.1 如何理解结构化？

6.1.2 IPD体系的结构化层次

6.1.3 结构化流程定义的基本要素 （流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）

6.2 IPD产品开发流程各阶段关键管理要点

6.2.1 IPD开发流程Pocket Card

6.2.2 概念阶段流程主要活动和输出

6.2.3 计划阶段流程主要活动和输出

6.2.4 开发阶段流程主要活动和输出

6.2.5 验证阶段流程主要活动和输出

6.2.6 发布阶段流程主要活动和输出

6.2.7 生命周期阶段流程主要活动和输出

6.3 产品开发项目管理——华为管理能力的“根能力”

6.3.1 为什么华为把项目管理视为“根能力”？

6.3.2 项目管理在IPD体系中的位置与作用

6.3.3 IPD中的多个项目管理角色（Sponsor，PDT经理，各领域代表）

6.3.4 PMO的设置与管理

6.3.5 项目管理成功的关键要点

目标设定的误区与最佳实践

计划的准确性与变更控制

监控不只是督促和报告

收尾与评价——重要的闭环与提升

研讨输出：贵司在产品开发环节是否存在跨部门沟通不畅的问题？如何借鉴IPD的方式予以解决？

研讨输出：贵司项目是否存在普遍延期、质量或成本不可控等问题？试分析具体原因有哪些？如何提升？

07、IPD中重要的支撑流程

7.1 质量管理流程

7.1.1 质量保证(PPQA)与QC的区别

7.1.2 PPQA的角色、职责及工作流程

7.1.3 实施IPD，为何PPQA如此重要

7.1.4 技术评审如何避免流于形式

7.2确定产品开发的内容--产品需求管理

7.2.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）

7.2.2 需求的阶段划分及各阶段需求的特点

7.2.3 面向市场的需求管理模型（$APPEALS）

7.2.4 演练3：就某产品的需求进行基于$APPLEAS的需求排序

7.2.5 各阶段需求开发、管理的角色及职责

7.3 开发与设计系列子流程

7.3.1 产品开发及测试子流程

7.3.2 产品信息的配置管理与设计变更管理

7.3.3 缺陷与问题管理

7.4 研发阶段采购管理子流程

7.4.1 新供应商与新物料导入

7.4.2 物料优选与标准化

7.5 其它关键子流程：项目财经、资料开发、新产品导入、度量与分析……

研讨输出：探寻产品创新与开发过程中，哪些能力是贵司最关键的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？

08、异步开发模式与技术及平台管理

8.1 技术管理体系与产品管理体系关系

8.2 技术管理体系的目标

8.3 技术成熟度与业务分层

8.4 技术与平台规划概要

8.5 平台与技术开发概要

8.6 产品预研与技术预研管理

8.7 技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同

研讨输出：贵司是否有条件开展资源相对独立的平台或技术开发工作，应如何着手实现异步开发模式在贵司的落地？

09、与IPD体系配套的人力资源管理模式

9.1 绩效管理、关键人才培养是IPD的重要支撑

9.2 现有体系还是现有人才和能力？如何正确理解？

9.3 华为的干部培养和管理指导原则

9.4 不要盲目开展任职资格管理，实操的困难与变通方式

9.5 适合产品研发组织的绩效管理体系

9.5.1 正确理解绩效管理——绝大部分企业的误区

9.5.2 KPI与PBC相结合的绩效管理方式

9.5.3 KPI管理组织绩效的关键要点——解码与整合

9.5.4 用PBC管理团队与个人绩效——弹性与原则

9.5.5 OKR为何不适合做为绩效管理工具？

讨论输出：如何避免公司的绩效管理走向“绩效主义”、“唯KPI论”等误区？贵司是否具备实施PBC绩效管理模式的能力？需要开展360°评价吗？末位淘汰的必要性？

10、各类企业构建IPD体系的成功经验与误区

10.1 为何很多企业推行IPD等变革失败——变革管理的重要性

10.2 变革需要强有力的组织保障——变革组织的三层结构

10.2.1 变革领导团队的构成及职责与运作

10.2.2 变革管理团队的构成及职责与运作

10.2.3 变革执行团队的构成及职责与运作

10.3 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法

10.4 总体规划，分步实施——根据企业研发管理现状采用不同的实施策略

10.5 如何在你的企业推行IPD

10.5.1 如何判断你的企业是否适合推行IPD

10.5.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

10.5.3 各公司推行IPD体系的经验和教训

研讨输出：贵司是否具备全面实施IPD体系的条件？如果暂时不具备，哪些方面可以借鉴和学习？哪些方面的能力可以尽快推进这些专项能力的提升？

师资介绍

主讲老师：杨飞

教育背景：曾任职于华为等领军企业，亲历华为IPD体系从构建到落地的关键阶段。

工作背景：中国企业产品创新第一人，IPD咨询领域标杆人物，专注IPD体系与企业实践落地17年，深谙西方管理科学的系统性方法，同时扎根东方文化精髓，是融贯中西管理智慧最实战的导师。