管理者如何培育与辅导下属课程特色与背景

    课程收益：

    ● 增进学员对下属培育的正确认知，明确岗位人才标准；并能根据岗位人才标准识别值得培养的可造之才，把合适的员工放在合适的岗位上，进行任务安排和适当授权，使其发挥最大价值。

    ● 引导学员思考部门培训的目的，思考员工能力提升的多种方法，运用系统方法快速提升员工工作能力以达到岗位要求，并能根据即时业务问题设计部门培训，从而提高企业的人力资源效率。

    ● 提供多种职业生涯规划的工具，让学员掌握辅导下属职业生涯规划的步骤与方法，并通过辅导与激励，挖掘人才的潜力，实现企业和员工的双赢。

    ● 完成从以“事“为中心传统管理思维向以“人”为中心的现代管理思维的转换，转变管理风格，学会激发员工的工作热情，使之维持良好的工作态度而产生持续的绩效贡献。

课程大纲

课程大纲

导入：杰克 . 韦尔奇说：“你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”

第一讲：选好苗子——找到值得你培养的可造之才

案例：员工表现不好的三种情景，由谁来负责？

一、为什么要培养下属

1. 管理者的责任所在

2. 下属希望领导培养自己

3. 员工工作行为的冰山理论

4. 员工绩效九宫格

团队互动：培养下属有什么好处？

二、岗位人才的标准是什么

案例：给你300亿，给我招30个人

1. 岗位人才标准的建立

1）岗位需要做哪些工作？

2）做这些工作需要具备哪些能力？

3）哪些能力是可以通过培养提升的？

2. 建立关键岗位 人才标准

案例：某企业关键岗位胜任能力模型

课堂实践：列出你所管理的部门中关键岗位人才标准

第二讲：放对位置——人岗匹配

一、善用优势，人岗匹配

1. 人岗匹配的三步曲

2. 人岗匹配的本质：知人善任

3. 充分发挥员工优势：长板理论

4. 如何把合适的人放到合适的岗位？

演练：团队角色分工测评工具

二、确保工作计划的有效性

1. 目标、预算、激励要一起谈

2. 目标不能授权，必须分解到人

3. 员工个人承诺

三、安排工作，适当授权

1. 如何给下属布置工作任务?（五问法）

2. 授权的规则：授权不授责、授权要适当

研讨：授权与放权的区别

3. 哪些工作可以授权

4. 授权给谁：授权对象权衡分析

5. 授权的流程与跟踪管理

工具：授权约定表

第三讲：系统培训——快速培育人才提升团队绩效

一、部门培训的目的与方法

1. 部门培训的核心目的

1）提升员工技能与能力，快速胜任岗位工作

2）解决与预防工作问题，提高团队工作绩效

3）储备人才，支持企业发展与团队业绩增长

4）团队建设培训，增强团队互动频率，提升成员间的信任、支持度。

2. 部门培训的方法：OJT、Off-JT、SOJT

研讨：员工能力提升的多种方式

二、和员工一起规划职业生涯

1. 职业生涯规划的意义

2. 鼓励员工向企业需要的方向发展

3. 和员工一起规划职业生涯发展

1）了解员工的工作目标和职业兴趣

工具：职业锚测评

2）引导员工畅想未来与定位目标

工具：目标视觉化与仪式化

3）与员工沟通现状与目标之间的差距

4）和员工一起制订职业生涯成长计划

5）提供相关资源并及时鼓励员工成长

6）跟踪辅导与反馈修正

第四讲：员工辅导技术

一、传统辅导与现在辅导

1. 传统辅导与现在辅导的区别

2. 辅导的重要性

3. 辅导对企业对员工的益处

4. 上司与辅导员的不同

实操练习：我说你画

二、辅导技术之教练式辅导

视频：体育教练与企业管理者角色形成对比

三、教练的原则

1. 传统对话与教练式对话的区别

2. 教练三原则

案例：体验教练对话与传统对话的不同，逐步切换为教练模式

四、深度倾听——教你用耳朵管理员工

1. 深度倾听的定义

2. 深度倾听的3R模型

3. 深度倾听与一般倾听的区别

4. 使用深度倾听的场景

案例：普通倾听与深度倾听的结果对比

练习：深度倾听练习

五、有力提问——教练提问的“三多三少”

1. 有力提问的定义

2. 问题的基本架构

3. 有力提问的案例

讨论：在什么情况下需要提问，什么情况下不需要再问？

练习：提问技术练习

六、提升领导力的反馈技术

1. 有效反馈的定义

2. 积极性反馈与发展性反馈

练习：积极性反馈与发展性反馈的练习

第五讲：教练实践——教你用GROW模型辅佐员工

一、教练模型

1. 了解教练模型GROW模型

2. 运用教练模型进行对话

二、分阶段练习复杂对话

1. 聚焦目标

2. 探索原因寻找资源

3. 探索引导方案，启发引导

4. 总结成果积极肯定

练习与观察：按教练模型的步骤练习教练对话

第六讲：行动教练技术在企业中的实际运用

1. 回到工作岗位后先教练谁

2. 如何进行自我教练

资料分享：华为公司员工辅导20问