课程对象

总经理、企业中、高层管理人员

总经理财务管理—突破绩效瓶颈课程特色与背景

课程背景：

您是否遇到以下情形：

1.企业利润低，多年徘徊不前?

2.企业战略、经营者意志无法贯彻执行?

3.握紧就死，放权就乱，如何平衡集权与分权?

4.人才培养慢，留住难；

5.销售只管业务，财务只管费用，生产只管制造，

研发只管花钱，到底谁来承担经营压力?

6.不懂财务，无法看清经营状况；

7.贡献难评，奖励难分?

    持续增长、持续盈利的优秀企业必然在以下三方面表现出色：持续获得竞争优势的中长期战略、调动全体员工积极性和创造力的经营机制、优秀的企业文化，战略、机制、文化相辅相成，创业容易守业难，突破更难，我们希望本课程能融合以上三方面，助力企业突破绩效瓶颈，打造基业长青的优秀企业。

课程收益：

1.如何看懂财务报表后面的东西；

2.如何降本增效?

3.如何激活员工积极性与创造力

4.如何培养人才、留住人才?

5.如何让销售关心业务，也关心费用?如何让生产部门提高效率、降低成本?

如何让管理部门主动降低成本?

6.如何平衡集权与授权?

7.阿米巴如何本土化、如何落地?

课程大纲

课程大纲：

导言案例：一个董事长的绝笔信

第一讲：从财务报表透视企业经营与战略实施–制造业

实际案例：美菱电器冰箱事业部

一、业务模型包括哪些部分?营销怎么推动?

1.冰箱市场分析

2.客户、产品、价格、渠道趋势

3.营销部门架构：产品导向、渠道导向、客户导向

二、资产负债表的重要项目与经营难题

1.货币资金：安全与收益

2.应收账款：销售额与风险

3.存货：无数企业的顽疾

4.固定资产：巨大投入该不该

5.资产规模：企业做大与固定成本

6.负债率：财务杠杆与风险

三、从利润表探究企业战略与实施

1.收入负增长可以正面评价吗?

2.毛利率提升是否意味着成本控制有效?

3.销售费用下降如何评价?

4.管理费用上升如何评价?

四、财务比率分析

1.偿债能力

2.营运能力

3.盈利能力

4.发展能力

五、现金流量表分析

1.资金循环与业务循环的关系

2.经营、投资、筹资活动现金流分析

3.建立资金预算管理制度

4.建立信用管理及应收管理制度

5.水坝经营理念

6.警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡

六、工业时代与互联网时代经营模式有何异同?

1.业务模式、盈利模式有何异同?

2.经营本质是否相同?

七、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

实际案例：美菱电器冰箱事业部

讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。

1.战略到底是什么?

2.战略包括哪些要素?

3.如何制定战略?

4.如何进行战略管理?

5.如何执行战略：平衡记分卡的应用

1)战略执行的现状讨论

2)平衡记分卡的四个维度

第二讲：从财务报表透视企业经营与战略实施–零售业

实际案例：京东商城、苏宁云商

一、零售市场分析

二、苏宁财务报表与战略转型分析

1.2006-2011年

1)快速发展战略

2)财务报表及战略分析

2.2012-2015年

1)电商转型战略

2)财务报表及战略分析

三、京东财务报表与战略分析

1.2006-2011年

1)发展战略：倒三角用户战略

2)财务报表及战略分析

2.2012-2015年

1)发展战略

2)财务报表及战略分析

第三讲：阿米巴经营如何实现全员参与经营并持续改善业绩?

导言：阿米巴经营是中国企业转型的必由之路

大道至简：丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择

一、传统成本管控的方法有哪些?有何利弊?如何改善?

讨论：企业经营的关键在哪里?

讨论：高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗?

讨论：如何调动员工的积极性，达到降本增效?

二、成本分类与成本结构分析

实际案例：美菱电器

1.成本分类

1)变动成本、固定成本

2)历史成本、标准成本、预算成本

2.成本的归集,计算与分配

1)成本归集与计算方法

2)共同费用如何分摊

3.边际贡献与盈亏平衡点

1)边际贡献

2)盈亏平衡点计算

3)规模效益与产品定价

三、阿米巴经营如何实现全员参与经营并持续改善业绩?

案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一!

实际案例：稻盛和夫缔造的两个世界500强企业：京瓷、KDDI

1.阿米巴经营的本质是什么?

2.阿米巴经营的目的是什么?

-把企业划分为小的核算单元，独立核算，实现全员参与经营；

-确立与市场挂钩的部门核算制度，销售最大化，费用最小化

-培养具有经营者意识的人才

3.阿米巴经营的整体构造解读：哲学+算盘

四、【哲学+算盘】阿米巴经营落地步骤

第1步：理念明确：用哲学指导经营，人心所向

-经营哲学的核心内容及逻辑

-哲学落地路径：涟漪式推广与认同

-贯彻经营者意志，实现哲学共有

案例：京瓷、宝洁、台塑经营哲学

讨论：学员企业经营哲学

第2步：战略定位：战略决定组织

-战略对阿米巴组织设计的影响

案例：美菱电器组织设计

讨论：学员企业组织设计

第3步：组织划分：将大企业划分为小的阿米巴经营单位

-阿米巴组织划分的3个条件

-如何根据现状判定组织划分到哪个层级最合适?

-分阶段推进

案例解读：制造型企业的阿米巴组织划分

讨论：学员企业阿米巴细分

第4步：经营会计：独立核算，实现数字化经营

-为什么企业更加需要经营会计?

-“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析

-正确理解《经营会计报表》的整体构造

-如何制作《经营会计报表》?

案例解读：

①某企业的《经营会计P/L表》

②经营会计分析：透过“健康指标”为企业体检

讨论：学员企业经营会计报表制作

第5步：内部交易：传递外部市场压力，人人挑担

-事业部之间的交易定价方法

-非事业部之间的常见交易定价方法

-市场价格波动传导机制

难题破解1：如何让各阿米巴交易时认可公平性

难题破解2：“费用分摊”的公平性解决之道

案例解读：某企业《内部交易会计报表》解读

学员企业讨论：

①内部交易结构清理报告

②明确内部交易定价

第6步：量化分权：让员工自主经营，责权对等

-流程分权的缺陷

-如何控制量化分权体系风险

-阿米巴经营不是承包制

第7步：评价改善：暴露问题、成长员工、循环改善

-如何进行经营PDCA循环改善

-什么是“二元制”HR系统

第8步：二元激励：物质与精神双丰收，人心所向

-传统KPI绩效考核与阿米巴考核的差异

-什么是“二元激励法”

-长、中、短期相融的阿米巴激励体系

难题破解：阿米巴推行如何既能激发员工的积极性，又不能因业绩与绩效挂钩，

产生极度利己主义，损害公司整体利益?

五、回归原点：阿米巴经营的本质

1.阿米巴经营的本质：培养人才、循环改善、全员经营、赋权管理

2.稻盛和夫的十二条经营原则

3.稻盛和夫的经营会计思想

第四讲：通过预算管理强化经营目标达成

实际案例：美菱电器冰箱事业部

一、执行战略遇到的障碍

1.远景障碍

2.人员障碍

3.管理障碍

4.资源障碍

二、全面预算管理能给企业带来什么?

1.承接中长期战略

2.规划短期与长期资源投入

3.战略绩效考核落地

4.成本控制

三、预算在什么环境下起作用?

1.有效中长期战略规划

2.合适企业运营单元

3.科学的绩效考核体系

4.高层有力的推动与支持

四、预算编制、执行、控制与调整

1.预算组织的建立、职责与分工

2.预算指导文件的下达

3.预算推动会议及编制培训

4.预算组织形式

5.预算编制

实际案例：美菱电器冰箱事业部

1)销售预算

2)生产预算

3)费用预算

4)资产预算

5)现金流预算

6)预算报表

7)下达预算

6.预算编制难点分析

1)如何进行共同资源费用分摊?

2)战略重点投入的取舍

3)滚动预算编制

4)如何降低预算博弈?

7.预算的执行、控制、反馈、调整、考核

讨论：阿米巴经营的预算编制

8、预算分析

第五讲：战略绩效考核体系

绩效考核须为战略目标服务，制定科学的考核体系至关重要。

实际案例：美菱电器

一、确定利润、成本、费用阿米巴

二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的阿米巴绩效考核体系

1.销售利润中心绩效考核体系

2.制造利润中心绩效考核体系

3.采购费用中心绩效考核体系

5.研发费用中心绩效考核体系

6.服务费用中心绩效考核体系

总结、答疑互动