课程对象

质量经理、质量工程师、生产主管

工厂问题分析与改善方法课程特色与背景

课程收益：

● 掌握实际工作中补救、纠正和预防问题三者间的区别，杜绝实际工作中：

-- 将补救行为当作问题纠正；

-- 将纠正行为当作问题预防；

-- 用空话套话代替措施；

-- 以工作失误作为问题借口等行为发生；

● 通过培训及实战演练的方式，使学员掌握各类品质问题的分析与改善方法，能独立展开问题分析与改善活动；

    ● 整合质量管理纠正预防要求、DMAIC手法、KAIZEN等常用管理手法，在企业内部形成统一的问题改善与持续管理运作流程规范。

课程大纲

课程大纲

第一讲：工厂问题发掘与管理职责归属

传统企业在实施问题管理过程中，由于缺乏对问题性质、责任进行系统性归类，习惯于将其管理职责归属于某一部门，往往导致造成问题的责任部门不能承担责任，而无关的管理部门又缺乏改进的能力；其结果使得问题源头无法根除而重复发生，问题改进流于形式；

所以类似“由于责任心不强导致问题”、“由于员工失误导致问题”、“由于没有严格执行导致问题”……，所以需要“加强培训、加强考核、加强监督……”等无效的原因分析和改进措施满天飞，使问题最终形成视觉疲劳而视而不见。

本讲着重从工厂常见问题的类别、性质特征与影响阶段等角度对问题进行归类，帮助学员明确问题的职责归属与改善要求。

一、问题的定义——现实与目标的差异形成问题

二、现代质量管理的问题控制的流程与要求

案例：从问题现象剖析补救、纠正与预防活动的区别与流程

三、工厂六大问题及其责任归属：

1.产品品质

2.成本控制

3.交期实现

4.安全环境

5.士气保持

6.组织运作

研讨：学员研讨企业各类问题的责任归属

四、问题的三大表现形式：

1.符合性

2.效率性

3.有效性

研讨：根据学员收集的工厂问题进行表现形式研讨

五、问题的四大反映阶段即PDCA循环

案例：从“开饭馆”的过程剖析PDCA的基本逻辑

第二讲：工厂问题现场补救方法

同样的问题在不同阶段发现可能将采取不同的补救行为，其判定依据是补救问题的成本投入大小；不同性质的问题在同一阶段发现可能也将采取不同的补救行为，其判定依据是问题导致的风险程度高低；工厂本应建立标准化而全面的问题应急反应机制，但事实上这恰好是中小企业管理缺失的一环。于是对问题的处置权限及能力只能归属于高级经理人而不能下放授权，而具有问题改善义务的责任人只能被动接受处置问题的措施，结果是问题越多经理人越忙，措施越多执行人越抱怨；

本讲旨在通过问题风险分析方法向学员讲解各类问题通常的补救原则，帮助学员建立工厂问题快速补救的实施标准，为全员推进问题改善奠定基础。

一 、认识问题风险——风险的定义与测量规则：

1.严重程度

2.发生频次

3.可控性

案例：某企业品质问题风险分析

二、问题改善的三种模式：

1.现场补救

2.快速改善

3.立项改善的流程与规范用表展示

研讨：工厂常见六类问题的改进模式判定

三、品质问题的补救标准方案：

1.停产整顿

2.在线返工

3.线下返工

4.隔离分选

5.后续返工

6.让步接收

练习：学员企业常见问题补救方式判断

第三讲：问题分析与改善方向快速定位

案件侦破通常会采取先定性(明确案件性质以确认侦破流程)、再定向(锁定犯罪嫌疑人以收缩目标)最后寻找客观证据(对犯罪推理的验证)的顺序层层推进、逐步聚焦地实现；工厂问题分析也应如此，没有提前锁定问题分析的方向或方向分析错误，都将导致随后的分析南辕北辙，以失败告终。

本讲借助案件侦破的逻辑思想，结合通用而适用的分析技术，向学员讲解各种问题快速判断、快速定位的技巧，是学员学会问题快速分析的方法，提升问题分析的准确性。

一、问题基本描述方法

案例：常见问题起因与机理的描述方式

案例：慢性问题PM物理原理描述方式

二、描述性统计技术运用于问题阐述：

1.柏拉图

2.分层法

三、根据问题发生的现象进行定位：

1.持续型

2.间歇型

3.突然型问题

四、失误性问题七大失原因排除：

1.技能缺乏

2.技能不足

3.识别错误

4.故意导致

5.孤立疏忽

6.突发事件

7.负荷过高

五、间歇性问题区分资源性与管理性方向的方法——组间与组内误差识别

研讨：各学员小组对准备的典型改善问题进行方向定位，并进行发表

第四讲：问题改善的根本原因分析

通常问题的表现仅仅是水面上的冰山一角，大量的未知原因仍没入水下不可见，只有深入进行追问，方可发现可改善的根本原因；而根本原因也包括过程原因(什么导致发生)和系统原因(为何不被察觉)两部分；

本讲通过对传统QC手法的精辟讲解，将其与问题分析活动串联，使学员在掌握问题原因追查的全过程中，学会不同阶段适宜的问题分析工具，从而提高原因追查判断的能力。

一、原因的展开与逻辑识别

案例：特性要因图的功能与运用技巧

案例：系统图的功能与运用技巧

案例：关联图的功能与运作技巧

二、现场调查与真因锁定

案例：5WHY垂直思考方法的运用

案例：PM分析思想在现场排查中的运用

案例：散布图对双因子关联性分析的作用与运作技巧

案例：正交试验对多因子关联性分析的作用与运作技巧

案例：推断性统计技术：方差分析对敏感性的判断

三、系统性原因追查

案例：依策划、组织、执行、改善的逻辑顺序展开的逃脱因素判定技巧

研讨：各学员小组对准备的典型改善问题研讨适用的分析手法及步骤，并进行发表

第五讲：问题纠正与措施实施预防活动实施

能发现问题并能找到问题发生原因，但缺乏改善能力的企业和经理人不在少数；究其原因，或者是缺少对改善成本的考虑与改善顺序的建立，于是常通过加强监督等显著增加成本的方式实现改善；或者是缺少有效的思维引导，无法突破原有桎梏，于是改进措施多于创新方法；或者是缺少针对性的见识，只能原地打转、茫然无措。

本讲结合风险控制的逻辑，融合TRIZ的创新思维模式，向学员讲解问题改善措施的设计思路，帮助学员突破思维瓶颈，树立逻辑性创新思维。

一、纠正措施设计的逻辑顺序把握：严重性改善—发生度降低—探测能力提升

案例：针对4M1E的纠正要素展开

案例：借鉴TRIZ的常见改善措施设计

二、纠正措施实施的控制要求——的六大基本要素：

1.现象

2.目标

3.方法

4.时间

5.责任

6.验收标准

案例：纠正措施常用表单解析

三、问题预防与改善标准化

四、预防措施设计——防错方法实施

案例：常用产品防错方法

案例：常用工艺防错方法

案例：常用管理防错方法

五、改善活动标准化管理

研讨：各学员小组对准备的典型改善问题研讨适用的纠正与预防措施与标准化方法

课后作业：

1.学员企业典型问题QRQC改善案例

2.学员企业典型问题QCC改善案例

3.学员企业典型问题分析改善OPL培训