房地产企业集团管控模式课程特色与背景

    【背景分析】

    随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

    未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

课程大纲

【课程提纲】

专题一：为什么要建立集团管控模式

1、管控模式面临的具大挑战

过严效率低下、过宽诸候割据

2、管控模式要解决的核心问题

既扩大规模,又保证效益同步增长

走出“一放就乱,一抓就死””怪圈

建立“既放权.又放心”的管控模式

专题二：为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎

1、房企已进入“大鱼吃小鱼”阶段

2、房企管理上面临的普遍问题

3、一些民营企业典型的人治特点

4、房地产企业管理发展的五个阶段

5、“十个保姆与三个保姆”的关系

6、房地产企业规范化管理的两种选择

专题三：房地产企业集团“三种管控模式”剖析

1、集团管控模式的基本概念

2、房地产企业集团化管控的三种模式

财务管控型的优、缺点

专业管控型的优、缺点

战略管控型的优、缺点

3、三种管控模式的授权关系

4、选择管控模式的“四项基本原则”

案例：万科、顺驰管控模式比较

专题四:房地产集团管控模式的三种组织结构研究

1、管控模式决定组织结构

2、影响组织结构设计的“八大因素”

3、房地产组织结构设计的主要特点

4、集团化组织结构的三种形式

A职能型组织结构(项目公司)优缺点

B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点

C混合型组织结构(集团公司)优缺点

案例：X集团管控模式决定组织结构

专题五：房地产集团总部功能定位

1、 集团管控的职能定位

“火车头”与“航空母舰”定位差异

2、集团管控模式的分层定位

案例：万科、金地集团公司定位

3、集团管控的两个层面:

4、房地产集团八大职能部门设计

5、万科多部门与金地大部门的优缺点

案例：万科从集权到分权的转变

专题六:集团总部对城市公司的管控模式

1、集团对城市公司行使管控三大权限

人权监控模式

财权监控模式

事权监控模式

2、集团业务管控六大环节分析

研发、拓展环节(万科、金地)

产品计环节(万科、金地)

工程理环节(万科、金地)

销售控制环节(万科、金地)

成本控程环节(万科、金地)

风险控制环节(万科、金地)

案例：X集团母子公司权责分工手册

专题七：城市公司对项目公司的管控模式

1、城市公司对项目公司的三种管模式

大项目制(跨省项目)

小项目制(本市项目)

中项目制(本省项目)

2、城市公司对项目公司管控事项

3、职能部门对项目部的考核内容

4、项目部对职能部门的考核内容

案例：X城市公司与项目部权责手册