课程对象

企业董事长、总经理、副总、总监、各部门负责人;

现代工厂如何实现工业1.0-4.0课程特色与背景

课程背景：

Ø 德国工业4.0战略是制造业强国的生存战略，也是基于互联网现实的发展战略;

Ø 从世界产业发展史来看，工业1.0逐步提升到4.0，是产业逻辑演化的必然选择;

Ø 以美国为引导的互联网战略在不断渗透着传统制造业，制造业的未来之路在何处?

Ø 中国做为世界级制造大国如何转型为制造强国哪?弯道超车该如何设计与思考?

Ø 中国企业面临挑战，如何完成经营战略、管理模式与组织体系的三维同步升级?

企业管理问题谁都知道，就是解决不了：

1.上了ISO——没用! 2.上了ERP——瘫痪!

3.搞绩效考核——罢工! 4.推精益生产/5S——无效!

    Ø 企业人的流动、物的流动和资金的流动构成企业的一个高效的网状运营系统，但这一切都离不一个信息流，没有信息化的流动处理一切都会混乱。

    Ø 对于如何企业管理现代化，很多管理学教科书乃至许多ERP系统都不乏连篇累版的理论阐述。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。

    Ø 差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板(标准化文件与信息化软件)，它假定了整个生产制造管理过程是相对稳定的，但我们实际的生产制造管理过程是却是极不稳定的，每天大量的异常频发，而这种极不稳定态决定了信息化系统管理的过程失去控制，最终信息化成为摆设，信息化不能指导生产制造的过程控制，信息化系统就不能指导生产数据运算，这样的结果是没有意义的。

1.信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的动作流，哪来在线的信息流?这种信息化必然是假的信息化。

2.制定好的流程和程序，操作员总是不习惯，喊累;制定的标准化员工就一定会遵照标准执行，事实是这样的吗?

    3.信息化的最终就是通过标准化的导入，让其实现自动计算，可现实是信息并不能真正指导计算，并且，假数据、假报表、假凭证一大堆，最终全部在造假，这是为什么呢?

    4.企业花费大量资金安装信息化的目的是为了让企业高效和快捷，减少人力投入，可现实是人力不减反增，不执行信息化员工很舒服很自由，执行信息化后人人怨声载道，全部不愿持续，最终信息化只是一个进销存的工具，花费巨资购买的一套现代化系统却抵不上一个excel表格的功能。为什么是这样的呢?

    结论：基于理论提供的那种解决模板，它假定了整个生产制造管理过程是相对稳定的，但实际的生产制造过程却是极不稳定的;没有离线的动作流，哪来在线的信息流?这种信息化必然是假信息化。

    《现代工厂如何实现工业4.0》是专门针对制造工厂如何从现状的基础1.0层面快速推进到4.0层面，如何让生产制造工厂快速与时代同步、如何快速与现代化管理对接而开发的课程;针对企业在运营过程中如何通过过程来约束人做对的事，以及通过过程控制做事的这个人，从而训练人按标准化做事的职业化能力;在人的职业化水平的基础上，通过持续改进的机制打造从而训练人的思考能力;运用现代物流信息化工具，实现信息互联，实现数据化管理;运用内外部信息化互联，以及智能机械与人的联合，实现产业互联、内外互联、人机互联的模式。最终实现与时代接轨的模式。

    本课程结合段老师20余年针来对深入中国制造各类制造企业现场所作的研究和实践，以及结合段老师曾经指导中国”用友软件“的生产模块建立、富士康科技集团SAP系统导入总指挥、神州数码e-Bridge系统指导实施的实际经验，运用在200余家制造工厂的成功实例，独家课程，值得您的期待!

    段老师非常注意形式与内容、管理与控制的辩证关系，不讲大道理，只讲操作方法，如何通过逐步推进的逻辑关系让企业产生实际价值，并为企业创造绩效。这就是《现代工厂如何实现工业4.0》的精妙所在;

本课程将给您一个不一样的管理思维，让学员学来即用，用之即有效的管理方法，生鲜火辣的精彩内容期待与您分享!

课程大纲

课程大纲

第一章

1.0，如何导入标准化，训练员工职业素养

第一节：工业4.0源头探究

一、何为工业4,0

1、工业4,0的渊源

2、工业4,0具体实现什么?

二、未来工厂

1、西门子的未来工厂

三、工业4,0的价值

1、设计开发智能化

2、订单交付智能化

3、生产智能化

4、供应链管理智能化

5、设备与能源智能化

6、工业4,0的国家价值

四、工业4,0与2025

1、拥抱“互联网+”

第二节：中国工厂管理的现状

1、中国工厂的改革难题

1)人的问题

2)先进管理体系在我国遇到的尴尬

2、遇到难题的原因

1)企业所处的阶段

2)培训的误区

3、中国企业的改进之道

第三节：约束出效率

1、效率从哪里来?

2、城市交通拥堵的启示

3、集体弱智现象

4、海尔集团的发展启示

5、中国企业存在的难题

1)组织结构的缺失

2)人/事不分的管理体制必须打破

第四节：限制选择法

1、约束出效率

2、方便是效率的敌人

3、管理就是规定

——如何使员工做事时没有选择

限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。

第五节：横向控制法

1、做/管分离

2、横向集权

3、人/事分离

——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制卡》

强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法;

课堂演练：分组制作《横向控制卡》;

老师点评：

第六节：三要素法

1、管理中充斥假动作

2、识破管理中的假动作

3、控制管事中的假动作

——如何设计和使用《三要素法》

将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。

课堂演练：分组填写《三要素控制卡》;

老师点评：

第七节：分段控制法

1、考核为何没有用

2、单位划小，控制更好

——如何设计和使用《分段控制法》

将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。

课堂演练：分组填写《分段控制卡》;

老师点评：

第八节：数据流动法

1、让数据流动起来

2、让改善自动进行

——如何设计和使用《数据控制法》

用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。

课堂演练：分组填写《分段控制卡》;

老师点评：

第九节：稽核控制法

1、有一种增长叫自杀

2、反复抓，抓反复

3、针对10次反复设计方案

——如何设计和使用《稽核控制法》

该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。

课堂演练：分组填写《稽核控制卡》;

老师点评：

第二章

2.0，如何导入自动化，建立持续改进机制

第十节：实战工具---生管六日工作法

一、动作组合，回归简单

1、管理回归简单，效率来源动作

2、生管六日工作法的动作分解图

3、流程文件发行七步骤

二、生管《六日工作法》的操作要领及管控工具

1、《日协调》动作

日协调动作操作要领

《日协调会动作控制卡》

2、《日备料》动作

日备料动作操作要领

《日备料动作控制卡》

3、《日计划》动作

日计划动作操作要领

《日计划动作控制卡》

4、《日稽核》动作

日稽核动作操作要领

《日稽核动作控制卡》

5、《日考核》动作

日考核动作操作要领

日考核动作控制卡

6、《日攻关》动作

日攻关动作操作要领

《日攻关动作控制卡》

第十一节：案例分析法：

案例一：如何通过攻关提升产品良率

案例二：如何把订单下达到每一人每一天

案例三：如何才能有效现场改善

案例四：如何提高订单准交率和生产效率

第十二节：《六日工作法》的控制要点

一、《日协调》的管控要点

二、《日备料》的管控要点

三、《日计划》的管控要点

四、《日稽核》的管控要点

五、《日考核》的管控要点

六、《日攻关》的管控要点

第三章

3.0，如何导入信息化，实现数据互联

第十三节：企业基础流程信息的完善

1、订单评审动作及表单的输入

2、物料需求与采购计划动作及表单输入

3、仓库收料动作及表单的输入

4、仓库领发料动作及表单的输入

5、仓库对物料的控制动作及表单输入

6、生产工序流程确定与工序物料转交表的输入

7、生产日报的形成

第十四节：技术与品质的标准控制

1、工艺标准制作与数据信息输入

2、标准工序与标准工时制作与数据信息输入

3、BOM标准制作与数据信息输入

4、订单管制动作与过程控制

5、生产计划标准输入

6、检验作业动作与数据信息输入

7、检验过程控制与品质追索

第十五节：生产系统控制

1、生产系统的信息看板动作与数据信息处理

2、工序数量与时间控制动作与数据信息处理

3、工序完工动作与数据信息处理

4、品质检验动作与数据信息处理

5、成品入库动作与数据信息处理

6、小时报料与欠料动作与数据信息处理

7、生产日报动作与数据信息处理

8、设备机器停机时间数据信息处理

9、设备机器对品质影响的数据信息处理

10、设备机器对效率影响的数据信息处理

11、设备机器保养动作与数据据信息处理

第十六节：财务系统控制

1、费用预算标准输入

2、制造成本标准输入

3、仓库整改方案的确定

4、仓库账物卡相符与成本的关系

5、系统化销售与应收管控

6、采购应付账款管控

7、系统化存货核算——进出、盘点、存货、价格、日周月结账

8、生成财务凭证

9、系统化成本核算——成本主文件、成本滚动加减、成本文件表、期末结转

第十七节：如何保证数据的准确性

1、为什么控制不了数据

2、数据从哪里来

3、表单循环流动、数据自然受控

4、数据流动图分解

5、数据是企业经营的监控器

第四章：

4.0，如何实现互联互通、人机合一

第十八节：中国制造业现实与分析

一、中国经济的现状与特色

1、量爆发---差异大----多层次

2、太着急---没余地----尽浮夸

二、中国制造业的挑战机遇

1、从富士康迁徙看出的挑战

2、从市场驱动到研发驱动

3、从效率导向到价值导向

4、从经营升级到组织升级

第十九节：从制造升级“智造”

1、从工业化到智能化的演变

2、信息化工业化深度融合

3、基于网络协同的制造业开放

第二十节：战略创新组织升级思路

一、经营模式升级

1、清晰战略方向：基于全球产业链的选择

2、清晰市场竞争：基于全球现实竞争格局

3、清晰网络融合：基于互联网+的产业融合

二、管理模式升级

1、市场驱动的组织升级模式

2、研发驱导的组织升级模式

3、前后切换的组织升级模式

4、创新管理：拥抱网络与年轻人

第二十一节：工业4,0未来之路探索

一、工业软件整体渗透制造业

1、工业软件的价值与意义

2、设备型软件：嵌入生产设备

3、系统型软件：管控系统运营

二、大数据驱动制造迈向智能

1、大数据爆炸的时代

2、大数据---工业互联网命脉

3、大数据---智能工厂的灵魂

三、制造业与信息业博弈融合

1、产品的电子化与网络化

2、制造业与信息业的融合

3、机器人的“智能”崛起

第五章

领导的作用——人事分管、做管分离、横向集权

第二十二节：变通术与分离术

1、精益管理与日本文化

2、中国能否以日为师?

3、兼论精益管理如何学

4、人事分离、做管分离

第二十三节：人事不分问题不断

1、人事不分的恶果

2、和而不同、顺而不从的恶果

3、好了事，得罪了人

4、做好了人，耽误了事

5、好人办坏事

6、强势不强效

7、小事变大事

8、模式两难

9、独断专行

10、造假成风

11、人事两难

第二十四节：人事分管的依据

1、管人与管事的取材不同

2、管人与管事的标准不同

3、管人与管事的风格不同

4、管人与管事的方法不同

5、管人与管事的心态不同

6、管人与管事的角色不同

7、管人管事效果互补

第二十五节：人和事如何分管

1、老板带队来管人

2、部门横向来管事

3、避开陷阱

4、控制情绪

第二十六节：如何建立认同

1、先认后管——管理源于认同

2、中国人认人，西方人认规则

3、先帮后管——认同源于帮助

第二十七节：如何改变习性

1、习性决定成败

2、好习性是训练出来的

3、好企业是所好学校

4、企业要管人，必须有信仰

5、从“信”到“信用

6、信仰是“不二”法门

7、信者无敌

第二十八节：如何建立信仰

1、信仰消除对立

2、坚持就是信仰

第二十九节：如何建立人际关系

人际关系改造的十二场

第三十节：传统管理的“死结”

1、传统管理：领导丧失了主动权

2、传统管理：大治与大乱的钟摆效应

3、传统管理：企业丧失了创新能力

4、传统管理：“人情化”之累

第三十一节：传统管理让企业成为帮会

1、“义气”代替了管理

2、重做人，轻做事

第三十二节：传统管理让人无法较真

1、消极抵抗，瓦解流程

2、矛盾激化，回复原态

第三十三节：传统管理缺乏包容

1、只求同，不存异

2、掩盖矛盾，集体寻死

课程总结