课程对象

各部门班组长、主管、部门经理等一线督导人员及相关干部

卓越班组长管理课程特色与背景

    课程背景：

    中基层管理人员是公司组织运营的第一责任人，是公司运营的直接组织者、执行者和指挥者。一线班组长和主管的督导能力和管理水平决定着公司的生存与发展，本课程为学员提供了一个全面提升一线中基管理人员核心督导能力、管理能力的解决方案。

课程收益：

1、明确现场中基层干部的角色定位，掌握日常事务管理及督导人员的精髓；

2、理解管理者如何对部属工作督导应有的理念和技巧，以及如何对部属进行训练；

3、管理如何培养对工作认真负责的态度，学会有效激励部属的方法；

4、懂得如何进行工作关系的改善，分析问题的主要原因，学会运用沟通手段使员工之间和谐相处，消除冲突；

5、懂得如何进行人际关系管理，理解如何打造一个高绩效的团队，打造高效企业执行力；

6、懂得工作方法的改善，学会发现和挖掘问题的方法，掌握用简单工具解决各种现场复杂问题；

7、提高现场中基层管理人员如何对下属员工进行有效管理，特别是七类不同性格员工的管理，如何留住员工；

8、学会目标管理和绩效考核的工具，对员工进行管理，提高工作效率。

9、通过工作方法的改善，提高管理效率，从而降低公司成本，提高利润。

培训方式：

案例分析、互动提问、作业练习、分组讨论、视频教学

课程特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升；

2、系统提高：锁定管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能；

3、寓教于练：对企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程。

课程大纲

第一章  中基层管理人员的角色定位和工作教导

中基层管理人员面临的挑战

一线管理所面临的挑战和机遇；

管理人员常见六大困惑及分析；

管理人员到底要管些什么；

如何评价一线现场的管理水平及其标准是什么；

现代企业对中基层主管的要求。

管理人员如何有效培训自己的员工

工作教导的理念；

常见教导的缺点

如何培养部属

到底给下属培训什么

如何检验培训效果

案例分析：（1）深圳某公司管理对新进员工的培训不良的后果；（2）国内某企业案例——接触现物、直面问题。

现场测试：你是否是教导型上司

现场讨论和练习：班组长、主管如何根据每天的工作内容，编制工作点检表。

第二章  工作中的问题大都是由沟通不良造成的

沟通的重要性

案例分析：大中华区EMC公司——“邮件门”事件引发的深思！

哈佛大学就业指导小组1995年调查结果给我们的启示是什么？

美国通用公司、沃尔玛公司、松下公司、中国万科等公司老板对沟通是如何理解和认识的？

案例分享1：麦当劳快餐店——把所有经理的椅子靠背锯掉。

案例分享2：HP公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策。

沟通的概念和类型

什么是沟通?沟通有哪些类型？

案例分析1：发生在一家公司里的上下沟通出现障碍的案例。

有效沟通的三个环节。

沟通要素：身体语言、语调和言辞。

现场识别：讲师现场表演，请学员识别各种身体语言的含义。

沟通的态度和要求

案例分析1：如何赞美他人？

案例分析2：一件小事导致离职事件——如何关心他人？

案例分析3：如何让您成为幽默高手？

有效沟通的技巧

下向上沟通技巧

平行沟通技巧

上向下沟通技巧

如何处理冲突

案例分析

他哪里批评错了？

略施小计——如何处理朋友犯错误的问题。

东莞厚街某机械厂业务经理与总经理的意见分歧带来的后果。

视频教学——副官与局长（上司）的沟通技巧

视频教学——平行沟通要让对方感动，达成目标

视频教学——上下沟通不良导致冲突。

现场训练：

请你将下面案例讲给同事听，看其能否听懂，并思考一下，这样沟通是否可行，之后谈谈你的体会；

快速答题：测试一下您的沟通能力。

第三章、团队协作的能力——用团队的精神引导员工的行为

创造高效团队的内部条件

共同的目标承诺。

互补的能力结构——团队需要3类人

高度的团队信任

顺畅的团队沟通

恰当的领导能力。

合理的角色分配

二、组建高效团队的规模

规模要小。

奇数团队更有效。

三、营造高昂的团队士气——团队需要激励，现场讨论两个问题：    

问题1、如何识别下属的“兴奋点”？

问题2、你拿什么来激励（满足）团队人员？

第四章、有效激励团队的能力——用团队激励来提高员工绩效

案例分析：如果你是李辉，你将如何做好激励工作，让员工留下来加班？请现场展示。

马斯洛需求层次理论—只有了解员工的需求，并满足需求才能激励

如何来满足员工需求

如何来激励团队人员？——6种方法介绍

视频教学：团队的激励——责任激励

案例：（1）IBM的创始人老沃森尊重员工的案例；（2）海尔集团满足尊重员工动机需求的案例；（3）升职、加薪使李小姐辞职的反面案例；（4）一家公司领导肯定和赞美员工的案例；（5）如何针对“标新立异”的员工案例。

分组讨论：从生产管理的角度，讨论一线生产主管从需求理论、双因素理论和期望理论中得到哪些启示？

现场训练：填写《权力——影响力自测表》和《建立影响力计划表》

第五章 共同参与、目标一致；上下齐心，其利断金

何为目标管理及目标管理的五个特点；

目标管理的基础及目标管理对企业的意义；

目标管理要解决的七大问题；

现实中目标管理常出现的误区；

目标管理实施的三大步骤；

设定目标的技巧；

目标的控制与执行技巧；

如何进行目标业绩评估。

海尔集团的目标管理模式——OEC管理法；

三名在深圳打工者对目标的期望强度不同导致的结果不同的故事；

某电讯公司错把手段当成目标导致产品不良率大大上升的反面教训；

目标的执行与控制——沃尔玛的“日落原则”的具体运用；

某公司根据SMART原则对工作目标的评价实例分析；

某公司主管10月份绩效管理评估表。

结合自己的岗位，按照SMART原则，制定工作目标，并填写绩效评估表。

如何做好员工的绩效评估工作。

第六章 员工看不见问题，才是最大的问题——如何分析与解决问题

工作中常见问题展示；

培养强烈的问题意识及其方法；

发现现场问题的15种方法；

记录问题的方法——3U MEMO法；

分析问题的方法：

解决问题的方法：

青蛙效应——它对我们有什么启示；

鸵鸟心态——它对我们有什么启示。

美国通用公司如何处理客户投诉问题——通过收集数据，找出问题原因并解决。

如何运用5WHY分析法找出问题的直接原因。

找出工作中让你头痛的问题，并运用PDCA问题流程制定一个解决方案来。