老客户复购上不去怎么办？硅谷兄弟中国孙正玮方案班复购赢利课题

拉新越来越贵，很多老板回头看才发现，真正的利润其实藏在那批已经买过的人身上。可偏偏复购就是上不去。

复购上不去的常见原因

课程页面把持续产生复购赢利和抗风险能力写在一起，这个组合值得琢磨。老客户稳定的企业，业绩波动明显小，因为不需要每个月从零开始找生意。

复购上不去通常有几个原因。一是交易结束就断了联系，没有后续触点；二是产品和服务本身可替代，客户换一家也没差别；三是销售考核只算新签，没人管老客户。

第三个原因最容易被忽略，也最容易改。如果提成只跟新客户挂钩，团队自然会源源不断去找新客户，老客户就没人维护。

从客户价值模型切入

课程大纲里的客户价值模型讲的是客户满意的五个服务方针，这块内容回答的是客户为什么愿意留下。

从实操角度看，客户愿意复购无非三个理由：换供应商的成本太高、产品有明显的不可替代性、服务体验让人放心。企业至少要占住其中一个，否则谈复购是没有支点。

所以要做的第一件事是把现有客户的需求摸清楚。他们当初为什么选你、这一年用得顺不顺、有没有想要但你没提供的东西。这些问题不需要复杂工具，认真问一圈就能收获很多。

最后提一句节奏问题。复购机制见效通常需要两三个客户周期，前期数据不一定好看，这时候如果急着换方向，前面的投入就白费了，建议至少观察足够长的时间再做判断。

把复购写进考核

机制不改，动作不会变。复购要真正成为公司能力，需要在激励和考评上体现出来。

比较常见的做法是把老客户续约率、复购周期、客单价变化这几个指标纳入销售与客服的考核，权重不必最高，但必须存在。存在了，团队才会主动维护。

同时也要给产品端压力。如果客户流失的原因集中在产品本身，那销售再努力也只是延缓流失。课程把客户价值与战略定位放在同一体系里讲，意思也是产品和客户要一起看，不能只改一头。

建议把复购相关的动作写入日常经营节奏，比如每月固定回看一次老客户沟通记录，让这件事变成例行动作而不是临时活动。

常见问题

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