几条业务线该砍哪一条？硅谷兄弟中国孙正玮方案班业务取舍课题

业务做多了都觉得是机会，回头看却常常是负担。取舍这件事最难的地方，是每一块都舍不得。

先看赢利点散在哪里

课程页面把产品线杂乱分散、赢利点涣散、营收增长乏力、利润越做越薄连在一起讲，这是有顺序的。产品线散，赢利点就散；赢利点散，利润自然薄。

这个判断给取舍提供了一个抓手：不看某块业务规模大不大，而看它是不是真的在贡献利润。有些业务营收好看，扣掉人力、账期和售后成本之后，其实是在倒贴。

把每块业务的真实利润算清楚，是取舍的第一步。财务数据不清的企业，往往先输在这一点上。

判断依据要前置

课程大纲里的战略定位模型讲五个黄金爆点，战略地图模型讲六套作战策略，这两块回答的是同一类问题：企业凭什么被客户选，以及靠什么把这件事做起来。

取舍的时候拿这两套标准去对照，会比较清晰。某块业务既不属于企业的核心定位，也说不出清楚的优势来源，那它存在的理由就站不住。

课程里那句聚焦赢利主线、砍掉无效业务、锁定核心赢利点，读起来像口号，实际操作中它对应的是一轮一轮的业务盘点。砍掉的动作一定要有人做，往往是老板本人。

还有一个判断角度是客户结构。如果某块业务的客户群和主业客户高度重叠，砍掉之后客户关系还在，损失相对可控；如果客户完全另起一摊，那就要同时评估维护成本和获客成本，再决定去留。

砍完之后怎么补

只做减法会让人心慌，团队会担心下一步是不是轮到自己。所以取舍之后要迅速给出新的增长方向，让被释放出来的资源有明确去处。

课程把找到下一个新的赢利暴富点、设计区隔对手的核心竞争力作为课程价值写出来，就是提供这个方向。资源不是被没收，而是被调到更有产出的地方。

执行的时候建议分批推进。先砍最明确亏损的，观察一到两个周期，再动相对模糊的部分。一次性大手术容易让团队乱了阵脚，反而不利落地。

另外可以设一个复盘节点，比如每季度把业务清单拿出来过一遍，新出现的亏损项及时处理，避免小问题拖成需要动手术的大麻烦。

常见问题

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