课程安排

课程：市场驱动的新产品开发流程
主讲：Don
时间：2026年10月26–27日
地点：上海
费用：3980元/人
学制：2天

上述时间、城市和费用对应本期课程。具体上课地址、费用包含项目及开班安排，请在报名时向程老师确认。

适合对象

公司总经理、研发总监、质量管理部经理、项目经理、产品经理、研发部负责人、研发核心骨干、流程管理部、市场总监、制造总监、采购总监

学习目标与课程设计

1.掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功？

2.理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么？

3.掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任；

4.掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素，明确每个阶段的质量交付标准；

5.掌握产品开发流程如何具体落实项目具体计划和运作，如何制定切实可行的项目计划；

6.掌握如何将知识经验融入到产品开发流程体系，从而减少重复犯同样错误的概率。

课程内容

第一部分：案例分析

1.分析造成产品开发失败的原因是什么？

2.这些原因对我们有什么启发？

3.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？

第二部分：产品开发流程管理概述和框架--了解业界最佳研发管理模式，构筑研发管理知识框架

1.研发管理的发展历程-->4个阶段

1.1第3代研发管理的4大特征；

1.2特征1：投资；

1.3特征2：市场；

1.4特征3：快准；

1.5特征4：制度化；

2.产品开发管理的系统性思维

2.1技术、样品、产品、商品的区别；

2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离？

2.3产品成功的标准是什么？

2.4如何理解产品的市场成功和财务成功？

2.5如何理解市场驱动产品开发？

2.6研发管理体系框架：1个目标、2个主业务、3个关键支撑

3.研发项目管理基础框架

3.1什么是项目、项目的特征？

3.2什么是项目管理？

3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？

3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？

3.5案例学习：某科技标杆企业的研发项目管理体系；

第三部分：产品研发组织定义与职责分工--实现项目制变革，构筑对产品开发整体负责的团队

1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；

2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；

3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责

3.1研发项目经理的角色和职责；

3.2研发项目核心组成员的角色和职责；

3.3研发项目外围组成员的角色和职责；

3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责；

3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制；

3.6案例分享：某芯片科技行业的产品创新团队模型；

3.7案例分享：某通信科技企业的组织模型，构筑对产品全流程负责的创新组织；

4.研发项目经理应具备的技能

4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征；

4.2案例学习：某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求；

4.3案例学习：某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求；

4.4如何培养合格的研发项目经理？

4.5案例学习：某公司研发资源池专项培养机制；

5.演练与问题讨论

第四部分：结构化的产品开发流程–市场驱动不是简单的口号，要落实为具体的分工与行动

1.什么是流程？

2.产品开发流程需要具备的3大核心特征：

2.1结构化

2.2并行

2.3一次把事情做对

3.如何实现产品开发流程结构化？

3.1结构化的3大要素：分类、分级、分段；

3.2结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）；

3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开？

3.4业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3.5案例分享：某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分；

4.如何实现产品开发流程并行展开?

4.1并行流程给组织带来的核心4大利益；

4.2并行开发的工具设计方法：DesignFlow方法论；

4.3如何消除流程中非增值性因素？

4.4如何精简检查与审核？

4.5如何减少返工因素？

5.如何实现产品开发流程一次把事情做好

5.1产品开发流程的L6层级：模板、指导书、样例、检查表；

5.2案例学习：业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式；

5.3业界知识管理效果不好的核心原因：初心不正；

6.产品开发流程详细实战：阶段划分

6.1产品开发的6大阶段；

6.2产品开发与上游流程（市场管理）的关系；

6.3产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系；

7.产品开发流程详细实战：里程碑与控制点

8.产品开发流程详细实战：关键步骤

9.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

9.1结构化的时机；

9.2结构化的程度；

9.3结构化容易陷入两个极端；

9.4结构化如何与企业实际情况相融合；

10.演练与问题讨论

第五部分：产品开发中的业务决策–研发是一种投资行为，资源是有限的，构筑超越具体部门以公司整体利益来判断项目重要性的管理体系

1.产品开发过程中为什么要业务决策？（意义和指导思想）

2.业务决策团队的角色构成与职责定义；

3.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑；

4.企业在业务决策管理中存在的典型问题？

5.如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）？

6.演练与问题讨论

第六部分：产品开发流程的优化实施

1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2.流程与IT，谁是谁非？

3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）

4.高层领导的问题？

5.执行层的问题？

6.文化的问题？

7.咨询公司的问题？

8.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

讲师介绍

本期主讲：Don。

工作背景：研发管理资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员 曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMML4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。 作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。

专业专长：《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。