课程安排

课程：新航海时代：中国企业出海的战略分析
主讲：杜老师
时间：2026年10月12–13日
地点：上海
费用：5800/人
学制：2天

上述时间、城市和费用对应本期课程。具体上课地址、费用包含项目及开班安排，请在报名时向程老师确认。

适合对象

CEO、CFO、总经理、市场总监、销售总监、运营总监，也适用于企业其它致力于全球化业务拓展的骨干员工。

学习目标与课程设计

1.认知层面：全面掌握中国企业出海的宏观现状、行业与区域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新机遇与核心挑战，明确“战略性出海”的本质的是服务企业长期价值，而非单纯追求国际化规模。

2.能力层面：熟练运用“阶段-闸门-计分卡（SGS）”分析框架，结合企业生命周期、资源冗余率评估等工具，精准判断自身企业的出海时机、适配市场与资源匹配度；掌握海外市场进入模式的选择逻辑，以及跨文化团队建设、责任中心设计的核心方法。

3.实践层面：能够结合企业实际业务，通过案例分析、分组研讨等形式，搭建端到端的出海战略路径（从战略定位、市场筛选到合规与团队搭建），制定可落地、可复盘的出海规划与准入清单，直接支撑企业全球化决策。

4.思维层面：建立“出海即二次创业”的认知，打破传统出海的盲目试错思维，形成“战略导向-数据支撑-灵活调整”的全球化运营思路，提升应对海外政策、文化、渠道差异的风险把控能力。

课程内容

第一讲：中国企业出海现状及核心特征

主要内容：从宏观层面了解中国企业出海的现状。本讲将为您全景式勾勒中国企业出海的宏观图景。我们将解读出海如何从“可选项”变为“生命线”的核心趋势，剖析以“新三样”为代表的制造业正如何席卷全球，并揭示传统行业面临的挑战与转型。您将了解到企业出海首选东南亚、拉美等热点区域的深层逻辑，并掌握“海外建厂”与“设立销售公司”成为主流模式的根本原因。本讲旨在为后续的深度学习奠定坚实的宏观认知框架。

一、总体规模和增长趋势

二、行业分布特征

三、区域分布特点

四、常见出海模式

分组研讨及分享：介绍一下自己所在公司和行业对出海的想法和现状

第二讲：逆全球化浪潮与中国企业的全球化新战略

在当前逆全球化浪潮下，中国企业出海并非退缩之时，而是迎来历史性机遇。中国已积累技术突破、资本输出和政治协作的系统性优势，能够支撑企业从产品出口转向生态化、高价值的全球化布局。依托国内大市场与“双循环”战略，出海已成为中国企业获取技术溢价、参与规则制定、重塑全球价值链的必然选择，更是迈向高质量发展、贡献全球新治理模式的重要路径。

一、逆全球化：现实表现与深层影响

二、历史的启示：全球化的四次浪潮与周期规律

三、西方企业全球化之路

四、中国的全球化新基础：技术、资本与政治赋能

五、“双循环”战略与出海新逻辑

六、时代使命：中国企业的出海机遇与责任

集体讨论：如何看待中国企业出海的宏观背景

第三讲：出海战略还是战略性出海？——企业全球化的战略定位

在当前复杂的全球环境下，企业必须清醒认识到：出海本身不应是战略目标，而是实现企业长期价值的手段。许多企业错误地将海外收入、跨国并购数量等指标当作核心目标追逐，却忽略了提升毛利率、构建核心技术或增强品牌溢价等根本目的。真正的战略性出海，是将全球化布局视为一条可灵活调整的“高速公路”——当路径无法通达最终目的地时，企业应果断变道甚至驶离。成功的企业始终以战略目标为导向，让出海服务于此；失败者则往往将手段异化为目的，陷入为出海而出海的误区。归根结底，企业出海不是为了看似壮观的国际化版图，而是为了在未来十年活得更强、更好。

一、公司战略的演进与核心内涵

二、公司战略：企业经营的北极星与行动纲领

三、出海的本质：是高速公路，而非终点站

四、战略性出海：如何将出海融入公司整体战略

案例研讨：深入分析正反两方面企业出海案例

第四讲：企业出海的战略性分析

当企业认为“出海”是公司实现经营战略目标的重要途径时，公司决策层需要展开进一步的分析。企业出海永远不是“yes”或“No”的简单抉择，而是“何时、何地、以何种方式”的问题。本讲将给出一个分析框架，帮助企业决策者和核心管理层理清思路，做出合适的决策。

一、“阶段-闸门-计分卡“（SGS）分析框架总体介绍

二、“阶段”分析（Stage）：理解公司的发展阶段

1、Dickinson现金流组合法

2、企业生命周期模型（EnterpriseLifecyclePattern）

3、Dickinson现金流法和ELP企业生命周期模型的交叉验证

4、企业发展阶段的案例分析

5、企业不同发展阶段的出海决策

三、“闸门“分析（Stage）：盘点公司的出海资源

1、为什么要盘点出海资源

2、“海外扩张冗余率”（OverseasExpansionRedundancyRatio,OERR）评估体系

四、平衡记分卡决策框架

1、财务维度(F)

2、市场和客户维度（C）

3、内部能力维度（A）

4、学习和风险维度(R)

5、基于平衡计分卡分析的热力图

分组案例：根据所给的材料，实际分析公司状况，按照SGS框架分析并得出结论

第五讲：出海模式选择

对于志在开拓全球市场的出海企业而言，选择一个恰当的进入模式绝非简单的战术决策，而是关乎企业生存与长期发展的战略基石。这一选择如同远航的轮船决定其航行路线与停靠方式，将深刻影响其航行的效率、安全乃至最终能否抵达成功的彼岸。本讲将深入探讨这个问题。

一、企业为什么要选择合适的出海模式

二、海外扩张的本质是企业能力和资源的外部投射

三、前台-中台-后台

四、能力投射的战略性选择

五、海外能力建设的方式

案例分析：H公司应该采取什么样的出海模式，为什么？

第六讲：海外团队建设及跨文化管理

在全球化的浪潮中，中国企业的出海已从“可选项”变为“必选项”。然而，众多企业在海外折戟沉沙，其首要障碍往往并非产品或资本，而是“人”的问题——如何组建一支高效、合规、能打硬仗的海外团队？传统的“总部指挥，全球执行”或“一刀切”的本地化模式已难以应对复杂多变的国际市场。本讲将探讨团队建设和跨文化管理这两个核心问题

一、海外团队建设

二、责任中心理论

三、责任中心类型决定本地化程度和人才结构

四、海外团队的组建策略是动态的

五、文化智商（CQ，CulturalIntelligence）

六、跨文化管理方法

第七讲：出海是二次创业

在中国商业发展的宏大叙事中，“出海”已然成为一个无法回避的关键词。从产品贸易到资本输出，再到品牌与商业模式的全球布局，中国企业的全球化进程正进入一个深水区。然而，无数案例表明，这片蕴藏着无限机遇的蓝海，同时也暗藏着令人生畏的惊涛骇浪。许多在国内市场取得辉煌成功的巨头，在海外折戟沉沙的故事屡见不鲜。对于中国企业而言，出海并非一次简单的业务扩张，而是一场彻头彻尾的“第二次创业”。本讲将针对出海，给企业家一些建议。

一、出海是二次创业

二、给企业家的建议

讲师介绍

本期主讲：杜老师。

教育背景：1994.09-1998.06 合肥工业大学 学士（电气系-电力系统及其自动化） 2003.10-2005.03 长江商学院 硕士（MBA，FullTime） 2008.04-2016.12 英国杜伦大学(DURHAM) 博士（工商管理，公司金融方向） 2004.06-2004.12 美国-北卡教堂山 MBA（交换学习，MKT方向）

工作背景：2023年4月—至今 英飞特电子 2021年5月—2023年4月 苏州汇川技术有限公司 2020年6月--2021年5月 芜湖航天电缆有限公司 2020年1月--2020年6月 DEUTZChina 2015年12月--2019年12月 莱尼（Leoni）集团 2012年12月-2015年12月 英特曼(ETMAN)电气 2009年10月 海格（Hager）电气有限公司 2005年10月-2009年10月 泛达（PANDUIT）中国 2004年10月 3M中国有限公司 1998年6月 华为技术有限公司

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。